A la fois levier de motivation et porteuse d'une image valorisante vis-à-vis de l'extérieur, la culture d'entreprise devient un axe stratégique incontournable. Histoire, valeurs, rites, communication... Les clés pour développer ce dénominateur commun à tous les collaborateurs de l'entreprise.
Axe stratégique pour les sociétés de toutes tailles, la culture d'entreprise fait aujourd'hui l'objet de toutes les attentions. Intranets, chartes, séminaires... nombreuses sont les initiatives visant à la façonner, que ce soit pour stimuler le sentiment d'appartenance des salariés ou pour piloter un changement d'organisation ou de méthode. Sauf que la culture d'entreprise est mouvante, vivante, et que quelques supports institutionnels ne peuvent suffire à établir un pont entre la volonté d'une direction générale soucieuse de fixer le cap et la réalité des pratiques quotidiennes des salariés. En un mot, la culture d'entreprise, ce n'est pas de la com'. C'est bien plus que cela.
"Un ensemble de références partagées dans l'entreprise, consciemment ou pas, qui se sont développées tout au long de son histoire." C'est ainsi que Maurice Thévenet définit la culture d'entreprise. Pour ce spécialiste, professeur au Cnam et à l'Essec et auteur du Que sais-je ? La culture d'entreprise, elle est donc le produit d'un apprentissage : apprentissage de références et de façons de faire.
D'après Sébastien Point, co-auteur de RH - les meilleures pratiques du CAC40/SBF120 et enseignant à l'IAE de Besançon, elle se décompose de la façon suivante. Au sommet, la vision : la philosophie générale de l'entreprise. En dessous, la mission. Viennent ensuite les objectifs. Le socle, ce sont les valeurs. "Suivant un même découpage, Carrefour a diffusé à ses collaborateurs dans 29 pays un livret présentant sa vision du monde, son ambition, ses valeurs et ses politiques."
"Une culture forte motive les gens si elle s'appuie sur un fonctionnement cohérent."
Maurice Thévenet
Ensemble de rites, de tabous et de règles, la culture d'entreprise est en réalité formée de tout ce qui constitue l'histoire et le quotidien de l'organisation. Certaines entreprises, à l'instar d'Alcatel et Saint-Gobain, ont ainsi fait appel à un historien. Pour d'autres, c'est le fondateur ou le chef dirigeant qui personnifie la culture de l'entreprise. "Par exemple, relève Sébastien Point, Lindsay Owen-Jones a véritablement incarné la culture de performance de L'Oréal."
Dès que l'on regroupe plusieurs personnes, se crée une culture qui leur est commune. Une entreprise a donc toujours une culture. "Or les entreprises qui réussissent ont une culture forte, constate Maurice Thévenet. L'inverse n'est d'ailleurs pas toujours vrai : de même que de bons généraux de guerre ne font pas forcément de bons généraux de paix, une culture d'entreprise forte peut ne pas être adaptée aux défis qu'elle a à relever."
Si la question de la culture de l'entreprise est le plus souvent considérée comme très stratégique, c'est parce qu'en véhiculant ses valeurs, elle développe le sentiment d'appartenance du salarié, ce qui va servir de levier de motivation. "Et encore, c'est ce que l'on espère, relativise Maurice Thévenet, mais la motivation relève sans-doute davantage de la magie de la rencontre… Une culture forte motive les gens si elle s'appuie sur un fonctionnement cohérent qui, de plus, leur correspond. Mais c'est bel et bien la cohérence, la réponse au besoin d'ordre du salarié, qui lui insuffle sa motivation. C'est en cela uniquement que la culture est motivante : il existe des cultures fortes qui ne sont pas motivantes, par exemple les sectes."
Or à l'heure de l'internationalisation des entreprises, de la décentralisation du management et des fusions-acquisitions, il n'est pas toujours aisé de trouver ou de faire émerger une cohérence, un dénominateur commun. Axa, qui s'est constitué par la fusion de compagnies d'assurances parfois plus que centenaires, essaie ainsi de fédérer toutes ses sociétés dans le monde autour de ses "engagements". Ils résument l'esprit de responsabilité que désire avoir l'assureur avec ses différents partenaires. "De même, chez Valéo ont été développé cinq axes très forts, note Sébastien Point. On y parle même de 'culture cinq axes'. L'objectif est d'intégrer par la culture d'entreprise. L'un de ces axes est d'ailleurs l'intégration du personnel, c'est dire si ce thème est important."
Autre rôle que peut jouer la culture d'entreprise : être un moteur de la conduite du changement. "Par exemple, pour passer d'un management paternaliste à un management plus orienté vers la performance et les résultats, une entreprise pourra s'appuyer sur un certain nombre de supports qui relèvent de la culture d'entreprise", ajoute-il.
En dernier lieu, une culture cohérente et forte est certainement considérée comme un atout pour l'image de l'entreprise vis-à-vis des partenaires extérieurs et sert également à la valoriser auprès des candidats potentiels.
Réalisé par Flore Fauconnier, JDN Management 19/09/2007
